OKR in der Praxis: Warum die meisten es falsch angehen

OKRs sind das Buzzword der letzten Jahre. Jedes Unternehmen will sie einführen. Wenige nutzen sie gut. Ich habe mehrere OKR-Zyklen begleitet – als Coach, als Sparringspartnerin, als Teil eines Teams – und dabei immer wieder dieselben Fehler beobachtet.

Aber von vorne. Falls du noch nie von OKRs gehört hast: Das ist kein Zeichen von Rückständigkeit, sondern eine gute Ausgangslage. Dann kannst du dir nämlich von Anfang an die richtigen Gedanken machen.

Was sind OKRs überhaupt?

OKR steht für Objectives and Key Results – auf Deutsch: Ziele und Schlüsselergebnisse. Die Methode wurde in den 1970er Jahren bei Intel entwickelt und später von Google populär gemacht. Heute nutzen sie Startups genauso wie Großkonzerne.

Das Prinzip ist simpel: Du definierst ein inspirierendes Ziel (das Objective) – und dazu zwei bis vier messbare Ergebnisse, an denen du erkennst, ob du auf dem richtigen Weg bist (die Key Results). Das Ganze funktioniert in kurzen Zyklen, meist pro Quartal.

Ein Beispiel: Objective: „Wir werden zur ersten Anlaufstelle für KI-Workshops an Schulen in NRW." – Key Result 1: „10 Schulen haben uns kontaktiert." Key Result 2: „5 Workshops wurden gebucht." Key Result 3: „Net Promoter Score der Teilnehmenden liegt über 8."

„OKRs sind kein Reporting-Tool. Sie sind ein Kommunikationswerkzeug."

Fehler 1: OKRs als KPI-Umbenennung

Der häufigste Fehler: Man nimmt bestehende KPIs, nennt sie „Key Results" und glaubt, jetzt OKRs zu machen. Das Ergebnis: aufgeblähte Listen, die niemand wirklich verfolgt. OKRs sollten ambitiös und fokussiert sein – nicht eine vollständige Auflistung der Unternehmensaktivitäten.

KPIs messen laufende Gesundheit. OKRs beschreiben Veränderung. Beides braucht man – aber es ist nicht dasselbe.

Fehler 2: Zu viele Objectives

Drei bis fünf Objectives pro Quartal. Nicht fünfzehn. Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig. Das ist schwer zu akzeptieren in Organisationen, die viel vorhaben. Aber Fokus ist eine strategische Entscheidung – kein Zeichen von Ambitionslosigkeit.

Der Mut, etwas wegzulassen, ist oft schwerer als der Mut, etwas anzugehen. Das gilt besonders für Teams, die gewohnt sind, auf viele Baustellen gleichzeitig zu schauen.

Fehler 3: OKRs von oben diktieren

OKRs funktionieren bidirektional: Die Unternehmensstrategie gibt die Richtung vor, aber die Teams entwickeln ihre eigenen OKRs darunter. Wenn Führungskräfte die Key Results vorgeben, verliert die Methode ihren wichtigsten Vorteil – nämlich Eigenverantwortung und echtes Commitment.

Was wirklich funktioniert

OKRs funktionieren dann, wenn das Check-in-Meeting wirklich ein Gespräch ist – keine Status-Präsentation. Wenn ein Objective verfehlt wird und das Team daraus lernt, anstatt die Zahl rückwirkend anzupassen. Und wenn alle verstehen: 70% erreicht ist bei einem ambitionierten OKR ein Erfolg, kein Versagen.

Das klingt kontraintuitiv, aber genau das ist der Kern: OKRs sind keine Versprechen. Sie sind Richtungsanzeiger.

Katja Gerking

Kommunikationswissenschaftlerin, Agile Coach und Mutter von drei Kindern. Seit über sieben Jahren begleite ich Menschen und Organisationen durch Veränderung – und bringe dieses Wissen in Schulen.